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当你要对反馈意见说“不”时……

2020-03-26 10:51:22 出处:后宫王女人网
导读:好文3681字 | 6分钟阅读 作者:道格拉斯·斯通(Douglas Stone) ,希拉·汉(Sheila Heen) 作为人际相同方面的咨询师,我们总是尽心尽力地赞美反馈给小我私家和组织带来的利益。反馈能资助人们学习和革新。 在人们心目中,一个善于接纳反馈意见的人事情能力更强,也更容易互助。如果组织成员能够从反馈中增长技术,改善互助关系,那么整个组织也一定从中受益。 这一切似乎不言自明。可是,

好文3681字 | 6分钟阅读

作者:道格拉斯·斯通(Douglas Stone) ,希拉·汉(Sheila Heen)

作为人际相同方面的咨询师,我们总是尽心尽力地赞美反馈给小我私家和组织带来的利益。反馈能资助人们学习和革新。

在人们心目中,一个善于接纳反馈意见的人事情能力更强,也更容易互助。如果组织成员能够从反馈中增长技术,改善互助关系,那么整个组织也一定从中受益。

这一切似乎不言自明。可是,我们一旦将这种“接待反馈”的态度带到实际事情情境中,面临真实的事情人群、事情任务、组织机构和共事同伴,问题也许就不那么简朴了。

单纯告诉别人要“听取反馈意见”,也许他马上就会反问:

如果反馈意见很糟糕,甚至基础就是错误的怎么办?如果我已经做到了极致,再也没有能力改变了怎么办?如果对方给我反馈意见只是为了应付差事,幸亏框里打个勾怎么办?

是不是在某些情况下,不采取反馈意见反而更好?固然是。那么现在的问题就酿成该如何拒绝反馈。在拒绝职场反馈的同时,是否能制止名誉受损、关系破裂、事情不保?

1

三类差别的领导方式

我们在Thanks for the Feedback一书中提出,反馈大致可以分为三类:

谢谢型——“谢谢你支付的努力”;

评价型——“同别人相比,你现在的结果是这样的”;

领导型——“这些地方是你可以革新的”。

在本文中,我们将重点讨论领导型反馈,因为面临领导意见,人们必须做出反映:或采取或摒弃,或改变或维持现状。

领导型反馈共有三种。巧妙应对此类反馈的第一步,就是要知道自己获得的究竟是哪一种领导。

1

革新型领导

说起领导,我们大多数人想到的都是这种类型的反馈。如果我是反馈者,我提供革新型领导的目的就是资助你在某一方面做得更好:“你现在这种做法阻碍了你的进步,你可以试试这样做,应该会更好一些。”

2

关系型领导

在提供关系型领导时,我的目的是要让你明确你的行为对我本人、对我们相互之间的关系有何影响。

好比说:“你向客户先容我时,称我为‘一位年轻同事’,我担忧客户会据此认为我履历不足,能力不够。”通过关系型领导,我希望你有所改变,改变的受益人不是你,而是我,是我们相互的关系。

3

下令型领导

在层级式组织中,你有时需要听从上级向导的下令:“就这样吧,你看着办。”

下令之所以是下令,在于它既是发号施令者的意图体现——“我是老板,我来告诉你该做什么,你照做就是”,又发挥了“你看着办”的效力——“你不照办的话,我就把你从项目上除名。”

对上述三类领导意见,你都可以说“不”。但如果把反馈意见比作“礼物”,那么显然有些礼物很容易拒收,有些则否则。

2

下令型领导

对下令型领导说“不”是最难的。如果我向你提出下令型领导意见,而你通过言语或实际行动拒绝接受,那么我难免会有以下想法:你不听话,你对乐成没追求,你只顾自己,你不善于相同交流,你和组织的匹配度不高。这些结论,你至少占一项。

有没有措施在拒绝下令型领导意见的同时,制止给向导留下上述负面印象?从一定水平上来说,有。

关键在于你要认识到,你可以同向导对话交流,配合解决问题,但同时也要明确,向导才是最终的决议人。此时,你既不要说:“您是老板,您说了算”,也不要说:“我才不管你是老板呢,这事没门儿。”

你应该这样说:“您是老板,决议权在您,我会尊重您的决议。可是让我们一起来解决问题,看看能不能找到对我们两人都有利的措施来推进这项事情。”

所以,如果你的上司说“从现在开始,我们不行以在家办公,都必须在办公室办公”,你不必直接回覆“行”或“不行”,你可以试着询问:“您的决议我固然照办,但您可以把详细思量告诉我吗?您希望这样做会带来哪些利益?有没有一些正当的理由,让员工可以偶然在家办公,只要这样做不会开很坏的先例,也不会给公司行政治理带来不须要的肩负?”这样说既尊重了向导的权威,同时还能引导他解决问题。

固然,事情不会总是根据你的意愿生长,但你通常可以实现一些比力重要的利益,同时掩护自身声誉和人际关系免受损害。

3

关系型领导

如果他人提供反馈意在改善关系,那么要拒绝的话就比力庞大了。第一步,你需要确定这一领导意见到底是关系型的,还是革新型的,这有时并不容易。

接着我们上文讨论的话题,设想你有这样一位同事,他不是你的上级向导,而是你的平级,甚至是你的下属,他提出的领导意见是:“多点时间在办公室里办公,要比在家办公,事情成效更好。”

这是一种革新型领导,因此可以简朴拒绝。你可以直接说:“哦,我在家事情效率要高许多,所以我还是想多在家里上班。”

但如果你的同事提意见不是想资助你革新事情,而是为了自己的利益怎么办?好比说,她想让你在办公室事情,因为她时不时需要你签支票,利便付钱给她聘用的供应商。你行踪不定的话,她事情会有压力,发邮件追你既耗时间,又费心力。

当讨论是发生在这样的场景里,就需要思量关系因素了。关系问题的焦点在于你的行为对他人有何影响。

此类信息可以归纳综合为:“你做的X,会对我发生Y影响,所以请你别做X(或是改做Z)。”

如果你收到的是关系型领导意见,澄清你的行为有何影响就很关键:“我行踪不定对你有影响是吗?能说得详细一点吗?你多久开一次支票?如果你需要等我到办公室,或不清楚我什么时候到,会有什么影响?”

要让对方知道,你很在意这件事对她的影响,然后就像处置惩罚下令型领导意见一样,试着相同商量。

如果你最终决议对这条反馈说“不”,那么差别的拒绝方式可能会发生截然差别的效果。

“嘿,我在家事情效率更高,所以我还是要继续在家上班”,这种亮相意味着,你既不相识也不在意对方担忧的问题。

换个说法也许更好:“凭据我们的讨论,我想我的办公方式给你增加了分外的事情和焦虑。但如果我多来办公室,我也有价格。不如我们再想想有什么措施,既能减轻你的事情压力和心理焦虑,同时我的时间成本和事情效率也不会受到太大影响。”

在面临下令型领导时,听从权威同解决问题并不矛盾,同样,在处置惩罚关系型领导意见时,你要重视自身行为给对方带来的影响,但这并不会对解决问题组成障碍。

4

革新型领导

在反馈意见中,革新型领导意见最容易拒绝。如果有人给我提革新型领导意见,这意见就是因我而提,和我有关。因此从原理上来说,我最有资格评判这条意见是否对我有资助。

虽说革新型领导意见主要跟我有关,但很少只和我一人有关。给出革新意见的人自然希望他们的意见获得尊重,从这一点来说,他们也是有私心的。

只管他们会强调,革新意见完全是为了我好,但他们一定会注意视察我接下来的行动。如果我没有采取意见,他们可能会因此得出结论,认为我基础无意革新。

因此,只管革新型领导意见处置惩罚起来相对容易,但完全置之不理也会带来一定贫苦。

还是回到谁人关于在家办公的场景。

第一次是上级向导要求你到办公室办公,第二次是同事希望你来办公室,主要是为了利便他事情。

而这一次,我们假设有位导师,单纯为你的职业生长思量,真心实意地向你提出革新建议:

我明确你在家事情效率更高,但多接触相识办公室里的其他公司向导对你的职业生长会很有资助。所以,无论效率是否会受影响,你最好还是每周摆设几天来办公室上班。

在决议是否接受这条意见之前,你应当先把它吃透,同时务必让提意见的人知道你完全明白这条意见。首先,你需要问清楚进办公室上班对导师会有什么资助,以及导师认为这将给你带来哪些利益。

一旦你做出决议,就要回到起初的问题,把你的想法告诉导师。不要只是告诉他你的结论(“我还是决议不来办公室”),还要把自己的理由讲清楚,好比你认为进办公室能获得哪些利益,需要为此支付什么价格。

要让对方知道,你是经由了认真权衡才做出这一决议的。

“四年前您刚加入这家公司时,公司规模还很小,员工的提升都由首创人说了算。但如今,据我相识,决议我小我私家职业生长的不是首创人,而是公司卖力生产的副总裁,我和他很熟。我住得离他不是很远,我和他每周至少有一次共进午餐的时机。

虽然到办公室上班对我来说有其他方面的资助,但就职业提升而言,我想最好还是把时间集中用于开发产物内容,而不是延长在上下班途中。”

5

透明发生信任

在以上这些情景对话中,透明很是关键,能给你带来很大的资助。你不必去推测某条反馈意见是下令还是建议,反馈者是为你着想还是为自己计划。你可以开口问。

如果你无法确定哪种对话方式切合所在公司的文化,你可以这样问:“我们收到通知,从现在开始需要到办公室上班。如果我们对此有想法或疑问,怎样提出来才不造次?”

拒绝反馈意见并非易事。但在许多场所下,只要注意技巧,对反馈意见说“不”也未必会带来贫苦。重要的是要准确判断领导意见的性质,把对方的利益诉求弄清楚。

一旦你做出决议,记得要把自己的结论,以及得出结论的思考历程告诉对方。你可以说“不”,但怎么说关系重大。

作者简介:道格拉斯·斯通和希拉·汉,Triad Consulting Group首创人,哈佛大学法学院(Harvard Law School)讲师,他们合著了Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most和Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well两本书。

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